Sledovat uvedení nového, masově populárního, hardwarového produktu je stejné, jako sledovat start kosmické lodi: Může být ukázkově perfektní, může se donekonečna protahovat, nakonec být zrušen nebo může epicky detonovat na rampě. Je to drama! A my si v souvislosti s brzkým „launchem“ konzolí PlayStation 4 a Xbox One připomeneme, jak (ne)slavně dopadly mnohé starty nového hardwaru v minulosti.

Když jsem rozebíral notebook IBM X31 pro novou výstavu v Alza Muzeu, celé hodiny jsem se kochal nad krásou jeho vnitřního návrhu. Čistý, učebnicový, lithiové baterie co nejdále od zdrojů tepla, promyšleně řešený tok vzduchu, dokonale uspořádané komponenty ve studených a teplých zónách, absolutní využití volného prostoru uvnitř. Jen karta pro modem/Bluetooth byla namontovaná divně a mezi ní a konektory vzadu byl natažen oslí můstek, po kterém se poněkud nevzhledně táhly dráty. Věřím tomu, že existuje nějaký zcela logický důvod, proč to takhle udělali, například modem musel být oddělený, protože normy telefonní sítě se mezi zeměmi liší, a kdyby se modul namontoval dozadu, tak by ho buď pekla grafika, nebo rušila wi-fi karta. Nicméně je jasné, že se díváme svého druhu na hack v jinak perfektně navrženém stroji.

Vytvořit zařízení, které bude zcela funkční a perfektně vnitřně řešené hned na první pokus je zatraceně těžké, navíc pokud budeme předpokládat, že se má navíc úspěšně prodávat. V mnoha případech se to jednoduše nepovedlo a skončilo to nějakým fiaskem. Tím nemyslím příhodu z rubriky Revue typu „Notebook nám zapálil dům“, která se stane jednou za uherský rok, ale problém, který postihl mnoho uživatelů a nakonec dané zařízení potopil.

zdroj: tisková zpráva IBM X31

Jak se dělá launch

Uvedení produktu na trh je docela komplexní proces, který má mnoho fází a musí se připravovat s velkým předstihem. Má dva paralelní procesy: Výrobní a marketingový. Výrobní cyklus je delší, komplikovanější a rizikovější, příprava produktu může zabrat mnoho let a jen samotná příprava výroby se musí zajišťovat s více než ročním předstihem. Je běžné, že se souběžně vyvíjí produkty několika generací (nejnovější se navrhuje, starší připravuje a nejstarší se vyrábí). Plán na uvádění produktů se jmenuje roadmap, je důležitý hlavně u výrobců komponent, protože dovoluje plánovat produkci pro firmy, které vyrábí zařízení pro konečné spotřebitele.

Výrobní cyklus se skládá z těchto fází:

1) Design a prototypování – Produkt je navržen, vymyšlen, nakreslen a udělá se prototyp, který má předvést funkce zařízení. Prototyp většinou nemá nic společného s finální podobou, například Lorraine (prototyp Amigy) připomínal ledničku plnou plošných desek a běžel na zlomku rychlosti výsledného stroje. Prototyp je ale nutné schválit a slouží pro hledání chyb, protože jejich opravy v této fázi jsou ještě levné.

2) Návrh výrobního procesu a kalkulace cen – V okamžiku, kdy je výrobek navržen a schválen, musí se pro něj najít výrobci a dodavatelé komponent. Výběr je věda sama o sobě, není to jen o ceně, ale i spolehlivosti, geografickém riziku (záplavy…) a podobně. Z toho se spočítá nákladovost (minimální cena) a maximální výrobní kapacita. Marketing dodá data o tom, kolik výrobků bude potřebovat a kdy. Vy musíte spočítat, kdy je nutné začít vyrábět (s ohledem na zmetkovost a podobně).

3) Logistika – Výrobky se musí dovézt na místo určení tak, aby tam na launch byly připraveny. To zahrnuje zajištění přepravní kapacity, výpočet času nutného na přepravu, zahrnutí času a nákladů na proclení, případně úplatky úředníkům (i tak to někde chodí).

4) Sledování výroby, kontrola zmetkovitosti, opravy chyb, další iterace designu (zjednodušování návrhu, náhrada komponent za jiné – levnější, výkonnější, dostupnější). Analýza reklamací, zpětná vazba pro další vývoj.

Při výrobě je občas nutné improvizovat, protože se často stává, že vám na skladě přebývají některé komponenty, zatímco jiné chybí. Dříve bylo zcela běžné, že vznikaly neoficiální meziverze, v Alza Muzeu mám například Commodore 64E, který vznikl tak, že ve výrobě přebývaly klávesnice pro původní Commodore 64, zatímco se už rozjížděla výroba Commodore 64C. Někdo zaimprovizoval a vyrobil adaptér, který dovolil montáž starých klávesnic do nových strojů a ejhle, je tu Commodore 64E, což je fakticky jen velmi mírná verze Commodore 64C. Ušetřilo se, což bylo u Commodora velmi důležité. V socialismu to bylo mnohem horší, podle Romana Kišše každá série počítačů PMD byla tak trochu originál podle toho, jaké díly byly zrovna k dispozici.

zdroj: tisková zpráva Commodore 64

Marketing nejen prodává, ale i rozhoduje

Souběžně s výrobním procesem běží zcela nezávislý marketingový proces. Zatímco výroba má zařídit, aby produkty byly hotové včas a v požadované kvalitě, marketing musí řešit, zda se to prodá, komu se to prodá, za jakou cenu a kolik se toho prodá. To je velice důležitý proces, protože se může stát, že marketing mylně určí, že je možné produkt prodávat (a z toho jsou ztráty, zmarněné akvizice, odpisy neprodaného zboží), ale taky může mylně určit, že se něco prodávat nebude (a z toho vzniká ztráta pozice na trhu, která může vést až ke krachu firmy).

Produktový marketingový cyklus má následující fáze:

1) Určení cílové populace, identifikace, zda se produkt hodí do vašeho produktového mixu – Pomocí metod analýzy trhu (jako jsou focus groups) se zjistí, zda je po navrhovaném produktu poptávka, případně co zákazníkům na trhu chybí. Steve Jobs tímto krokem opovrhoval s tím, že lidi neví, co chtějí, dokud jim to neukážete. Něco na tom je, nicméně každý není Steve Jobs a jemu se taky všechno nepodařilo odhadnout. Důležitá jsou strategická rozhodnutí, jako například dotování výroby konzolí s tím, že vyděláte na hrách, případně se účastníte soutěže proto, aby konkurence měla menší pole k působení. (Podobná rozhodnutí mohou dělat pouze velcí hráči.)

2) Nacenění, umístění produktu do produktového mixu – Výrobek by neměl konkurovat podobným, které už prodáváte, je třeba ho jinak nacenit, zaměřit ho pro jinou skupinu kupujících, případně jím nahradit nějaký starší výrobek. Je potřeba rovněž identifikovat konkurenci, konkurenční produkty, jejich ceny a případné strategie. (Pokud konkurence už má podobný výrobek, nemůže například srazit jeho prodejní cenu pod naše výrobní náklady?)

3) Určení vizuální podoby, obalu, sloganu apod. - Produkt musí být zákazníky rozeznatelný, nese nějaké poselství ať už o jeho užitečnosti, luxusnosti, pokročilosti a podobně. Většina lidí nekupuje produkty podle jejich pragmatické hodnoty, ale spíše na základě pocitu, který jim přináší. Naprosto dokonale je to vidět u produktů Apple, které mají menší pragmatickou hodnotu než ty neznačkové, lidé si ale kupují perfektní zpracování, jednoduchost používání a také určitý společenský status, který jim tyto produkty dávají.

4) Naplánování launch date - data, „kdy to spustíte“, rozhodnutí, zda produkt oznamovat předem nebo ne. V marketingu nejsou „dobrá a špatná rozhodnutí“, jsou jenom různé strategie, které vedou k tomu, že například produkt předem oznámíte, i když ho nemáte (slavná kauza počítačů IBM 360), nebo ho naopak tajíte (Apple). V dané datum můžete trh produkty zaplavit, můžete udělat umělý nedostatek zvyšující poptávku, můžete pragmaticky rozeslat právě tolik produktů, kolik odhadujete, že jich prodáte. Tohle je součástí marketingového umění.

5) Reklama, komunikace se zákazníky, řešení problémů – V okamžiku, kdy je produkt oznámen, se ho snažíte komunikovat, najímáte si PR agentury, které tvoří běžnější nebo naopak neobvyklé reklamy, oslovujte významné zákazníky, cpete produkt novinářům a podobně. V případě, že se něco významně povedlo nebo významně nepovedlo, se buď chlubíte („náš produkt je nejrychleji prodávaným výrobkem všech dob“), nebo naopak problém marginalizujete („tento problém ovlivní pouze minimum uživatelů“).

Oba procesy (výrobní i marketingový) mají svoje unikátní strategie, nicméně podělat se může cokoliv, a když se něco zvrhne, obě strany musejí hledat strategii, jak z pytle ven. Například když je jasné, že hru nevydáte včas, tak marketing může prohlásit, že věnujete zvláštní pečlivost odstranění chyb a může zařídit i public betatest. Téměř každou událost je možné nějakým způsobem zpracovat, pokud ji máte pod kontrolou (nabízíte unikátní produkt).

Pokud se do toho připlete konkurence, je to mnohem ostřejší, protože vám bere možné strategie, které lze použít. Úplně nejhorší je disruptivní změna, náhlý skok v technologii, kdy konkurence uvede produkt o tolik lepší, že vás v podstatě vymaže i s vašimi plány. To se stalo například BlackBerry po uvedení iPhone nebo einkovým čtečkám po uvedení levných tabletů. V obou případech následoval tak brutální propad v prodejnosti, že se připravované produkty musely radikálně předělat, aby měly vůbec nějakou šanci.

zdroj: tisková zpráva Philips CD-i

Selhání první: Nikdo to nechce!

U softwaru, zvláště po zavedení digitální distribuce, lze účinně eliminovat rizika spojená s neočekávaně slabou poptávkou. Nikdo sice váš produkt nechce, ale na druhou stranu vám tím nevznikají další škody a nemáte někde sklad plný médií, která nikdo nekupuje. Dříve to byl větší problém: V roce 1983 muselo Atari zlikvidovat podle odhadů až 3,5 milionů neprodaných cartridgí s hrou E.T. the Extra-Terrestrial pro Atari 2600, celkem mělo jít až o 7 milionů cartridgí různých titulů, které se prostě nepodařilo prodat. Tyto hry byly špatné a to je problém zvláště v civilizacích, kde je normální, že uživatelé špatné výrobky nosí do obchodu zpět a dožadují se vrácení peněz.

Pokud se vám začnou produkty vracet nebo skončí neprodané na skladě, máte na krku masivní finanční ztráty. Pokud si zaplatíte za reklamní kampaň a ona vám přesto nepomůže prodávat, jenom ztrátu prohloubíte. Je to problém, který je tím větší, čím masivnější spuštění prodeje plánujete a čím menší dostupný kapitál máte (tedy čím větší riziko s novým produktem podstupujete). Ne každý je Microsoft, aby mohl odepsat 900 milionů USD na neprodaných tabletech Surface a ještě se u toho tvářit, že to byl užitečný první krok.

Pokud nesplníte pravidlo číslo jedna, totiž „zajistěte si dostatečné příjmy“, můžete dopadnout jako britská firma Acorn Computers. Ta se pokusila pustit do segmentu levných počítačů, spustila předobjednávky na levný Acorn Electron pro Vánoce 1983, ale byla schopná dodat jenom 30 000 z plánovaných 300 000 počítačů. Trh se ale pohyboval rychle a bylo na něm hodně dostupných Commodorů 64 a Specter, takže „po Vánocích“ už nikdo Acorn Electron nechtěl. Vniveč přišla reklamní kampaň za 4 miliony liber, neprodalo se téměř 250 000 strojů a Acorn samotný nakonec odkoupila firma Olivetti.

Dalším významným příkladem může být Nokia N-Gage. Tento „mobilní telefon křížený s konzolí“ byl extrémně divný, obrazovku měl na výšku, a když jste s ním telefonovali, vypadalo to, že máte v hlavě zabodnutné frisbee. Přidejme k tomu spoustu tlačítek a nutnost provést sborku a rozborku přístroje při výměně paměťové karty. Marketing byl navíc agresivní a divný. Když jsem na demonstraci přístroje freneticky nadšeným prodejcům řekl, že výměna karty je složitá a předvedl prosté vysunutí karty z mého walkmanu Diva, místo odpovědi jsem se dočkal okamžitě nařčení z toho, že když preferuji snadnou výměnu médií, nutně musím být pirát. Odpovědět na námitku novináře napadáním? To není chytré. Poučení, které z toho plyne: Když posíláte markeťáky prodávat nepovedený produkt, nenechte je ujíždět na koksu.

zdroj: tisková zpráva Acorn Electron

Selhání druhé: Nestíháme vyrábět

Problém Acornu se částečně týká i druhého selhání, tedy neschopnosti vyrobit požadovaný objem počítačů včas. Jenomže je veliký rozdíl „netrefit se o pár týdnů“ nebo předem oznámit produkt, u kterého vlastně nevíte, zda a jak ho budete schopní vyrábět. Přesně to se stalo v roce 1981, kdy se Sinclair začal zabývat otázkou výroby podstatně složitějšího stroje, než byly „začátečnické“ typy ZX-81 a Spectrum (neboli ZX-82). Sinclair QL (Quantum Leap) byl vyvíjen pod označením ZX-83 a oproti svým předchůdcům to byl skutečně obrovský skok. Místo jednoduchého osmibitu šlo rovnou o 32bitový systém s operačním systémem podporujícím preemptivní multitasking – měl přímo konkurovat IBM PC a Macintoshi.

Ve srovnání s předchozími počítači šlo o velice složitý systém, ve kterém se sešla řada špatných technologických rozhodnutí a problémů s výrobou. Sinclair se rozhodl využít Motorolu 68008, procesor s vnitřní 32bitovou, ale vnější 8mi bitovou architekturou. To v roce 1981 mohlo vypadat smysluplně, ale v roce 1985 už proti Sinclairu QL nastoupila plně šestnáctibitová Amiga, která měla navíc výkonné koprocesory. Základní deska Sinclairu QL naproti tomu podobné vysoce integrované zákaznické čipy neměla, byla doslova pokrytá součástkami, což znamenalo problémy s výrobou a mnoho zmetků a vadných strojů.

Ve velmi pozdní fázi se ukázalo, že se systém ROM o kapacitě 48 KB nevejde do osazených čipů (jen 32 KB) a navíc nebude hotový, ani když se produkce oddálí za předem oznámené datum prodeje. Ve skutečnosti se stalo to, že v oznámený den zahájení prodeje neexistoval ani funkční prototyp! Aby dokázali poslat počítače alespoň malé části zákazníků, nezbylo nic jiného, než kus ROM osadit do vnějšího modulu, který všechny rané verze QL musely mít (takový day zero hardwarový patch).

Nedosti na tom, z důvodů udržení ceny nízko trval Sinclair na použití extrémně levných, ale zcela neobvyklých mechanik Microdrive, které měly konkurovat floppy diskům. Zatímco floppy mechaniky byly už léty ověřené, nekonečná smyčka miniaturní pásky byla chronicky nespolehlivá a nedovolovala přenos dat do jiných systémů. Později se sice podařilo vyvinout mechaniky, které byly docela spolehlivé, ale to už se cena floppy mechanik dostala tak nízko, že Microdrive nedávalo žádný smysl. Ve chvíli, kdy QL začal fungovat spolehlivě, už bylo pozdě. Už ho nikdo nechtěl. Obrovské ztráty, které Sinclair utrpěl, vedly k odprodeji firmy formě Amstrad.

V podstatě ten samý příběh potkal Sam Coupé, počítač, který měl v roce 1989 představovat výkonného nástupce ZX Spectra. Přišly problémy s výrobou, problémy s právy na ROM Spectra a opět výrobce minul vánoční sezónu. O rok později se ukázalo, že ROM nebyla doladěná a jsou v ní chyby. Celkem tři společnosti se pokoušely Sam Coupé resuscitovat, ale i třetí firma v roce 1994 skončila. Prodalo se všehovšudy jen 12 000 Samů.

zdroj: tisková zpráva Sinclair QL

Selhání třetí: Skryté defekty

Někdy se stane, že všechno vypadá skvěle, produkt funguje, hry pro něj vznikají, zařízení je na pultech obchodů dost a lidi je kupují jak o život. Potom se ale ukáže, že kvalita zařízení je nižší, než by bylo zdrávo a zákazníci začínají zařízení reklamovat. Při vývoji se nějak zapomnělo na to, že uživatelé budou zařízení používat intenzivně a za méně ideálních podmínek.

Naprosto nejklasičtějším příkladem je Xbox 360. Chlazení bylo u první generace konzolí docela na hraně, při dlouhém hraní se přehřívaly a běžně pak nastával problém u grafického čipu, u kterého praskaly spoje letované „pokrokovým a ekologickým“ bezolovnatým pájením. Pak se uživatelům objevil slavný „rudý kruh smrti“ a konzole putovala na výměnu.

Nebyl to jediný defekt. Další vadou bylo poškrabání DVD, způsobené tím, že mechanika Xboxu neměla kolem hlavy ochranný gumový prstenec, který běžné DVD mechaniky měly. Pokud došlo k posunutí konzole v zapnutém stavu, mohla se hlava dostat do kontaktu s médiem a vznikl vryp. Výsledkem těchto pozdě zachycených defektů bylo údajně až 30 % reklamací starších Xboxů. Microsoft to nikdy nekomentoval, ale ztráty na tom musely být skutečně velké.

Velmi slavná je chyba v raných Pentiích (FDIV bug). Objevovala se v některých případech při dělení dvou čísel v plovoucí čárce. Nešlo o chybu nijak výraznou, projevovala se typicky od čtvrtého desetinného místa dále, velký problém ale znamenal přístup Intelu k jejímu řešení. Teprve poté, co o chybě vyšel článek od matematika Nicelyho, přiznal Intel její existenci, nicméně nabídl výměnu procesoru jen těm uživatelům, kteří prokážou, že je chyba může ovlivnit.

Toho se okamžitě chytili jak novináři, tak konkurence, a na Intel se snesla zdrcující kritika. (Včetně vtipů: Přijde inženýr od Intelu do baru a objedná si pivo. „To budou dva dolary,“ říká barman. Inženýr mu dá dvě dolarovky a povídá: „Drobné si nechte!“) Nakonec museli nabídnout výměnu všem majitelům vadných Pentií. Pro hráče a běžné uživatele to nebyla významná chyba, nicméně její napravení stálo Intel skoro 500 milionů USD.

Tento typ vad je zcela běžný a často se zachycuje špatně. Někdy vady vznikají kvůli tak bizarním věcem, jako je fakt, že se plast při vstřikování do formy dostane do určitých částí méně, než jak bylo plánováno a v těch místech později praská. Nekvalitní kondenzátory vybuchují, chyba v návrhu ukotvení mezerníku způsobí jeho uvolnění nebo naopak zasekávání. Snaha o maximální snížení ceny zkrátka vede k tomu, že výrobky jsou méně robustní a z bezpečnostního hlediska hůře dimenzované, než by si zasloužily.

zdroj: tisková zpráva Amiga/Commodore CDTV

Selhání čtvrté: Marketing to neodhadl

Selhání nemusí být pouze na straně výroby. Problém nastane také v případě, že marketing špatně odhadne zájem zákazníků nebo špatně určí cenu. Klasickým příkladem chyby prvního druhu je Philips CD-i, konzole z roku 1991, která vznikla na základě představy, že budoucnost her je v interaktivních filmech, které kombinují grafiku a hraný film. Šlo o zařízení, které kombinovalo přehrávání CD spolu s VCD (Video CD), které dovolovaly přehrávání nepříliš kvalitního videa z cédéček.

Představa Philipsu byla v tom, že lidé se budou bavit u karaoke a u interaktivních filmů, ale to se nestalo. Interaktivní filmy byly příšerné, „vylepšené formáty“ CD jako CD+G nebo VCD byly okrajové a vedle nastupujícího DVD neměly budoucnost. Selhání si o pár let později zopakoval 3DO Interactive Multiplayer, který se pokusil zajistit širší podporu platformy díky tomu, že kompatibilní zařízení prodával Panasonic, Sanyo a Gold Star.

Jedním z velkých problémů konzolí 3DO byla i vysoká cena. Vzhledem k tomu, že šlo o „multimediální zařízení“, cena byla podstatně vyšší, než u dedikovaných konzolí a dosahovala až 700 USD. Za tu cenu si 3DO koupil málokdo. Nebyli sami, stejný problém postihl i Amigu CDTV (cena 500 liber za základní sestavu jen s ovladačem, 30 000 prodaných kusů) a Apple Bandai Pippin (600 USD, 42 000 prodaných kusů). Marketing si prostě nějak nevšiml toho, že bohatí zákazníci se zajímají o nové a výrazně kvalitnější DVD, se kterým tyto „multimediální stroje“ neuměly pracovat, zatímco pro děti chtějí zákazníci podstatně levnější konzole. Přesto se nabízí otázka, jak to marketing s těmito konzolemi myslel: Pippina bylo vyrobeno zhruba 100 000 kusů, což je i tak na konzoli velice málo – takto malá platforma není zajímavá pro vývojáře.

zdroj: tisková zpráva HP 200 LX

Selhání páté: Okno příležitosti se uzavírá

Posledním typem selhání je to, které nastalo proto, že výrobcům prostě „ujel vlak“. Zatímco byl produkt dokončován, trh se změnil. A přestože je výrobek dobrý, trh ho vidí jako zastaralý a zbytečný. Někdy se objevily zajímavé stroje, jako například vektorová konzole Vectex. Byl to skutečný „domácí herní videoautomat“ s řadou originálních titulů, který ale přišel v úplně nejhorší možnou dobu. V roce 1983, kdy trh s videohrami zkolaboval. Přišel na trh jednoduše pozdě. Konzole se přes okamžitý pokles ceny o čtvrtinu prodávala pouze půl roku.

Podstatně drsnějším příkladem jsou „osmibitové počítačové konzole“, tedy Commodore 64GS, Atari XEGS a Amstrad GX4000. Tyto stroje vznikly na přelomu 80. a 90. let tak, že výrobci vzali svůj už zmírající osmibitový počítač a přebalili ho do podoby konzole. Nejdrsnějším příkladem je právě Amstrad GX4000, který přišel v polovině roku 1990 – tedy v době, kdy bylo jasné, že tento typ zařízení prostě není dobrý nápad. Přesto Amstrad uvedl značně inovovaný a částečně zpětně nekompatibilní systém. Navíc na platformě, která zrovna nepatřila mezi herní giganty. Velmi hloupý nápad byl také Commodore 64GS, protože umožňoval běh jen u pár her na cartridgích. Na obhajobu Commodore ale můžeme říci, že jejich konzole vznikla přemontováním běžného Commodore 64 do jiné krabice. A když se ukázalo, že se nedají prodat, tak je zase přemontovali zpět. To u GX4000 nešlo, bylo to zcela speciálně navržené zařízení.

Někdy výrobcům ujede technologický vlak, přestože mají dobré nápady. Příkladem můžou být výborné, praktické a uživateli oblíbené kapesní počítače Hewlett Packard. Fungovaly dlouho na dvě tužkové baterky, nejpokročilejší model HP 200LX měl plnou kompatibilitu s programy pro MS-DOS, kterým stačila CGA grafika. Inovovaný model HP 700LX byl první, který dovoloval navíc datové přenosy přes mobil Nokia, který se pevně připojoval k tělu počítače, takže vlastně šlo o první použitelný smartphone v dějinách. Problém nastal ve chvíli, kdy se prosadily barevné kapesní počítače s podsvícenými displeji – podsvícení prostě na dvě tužkovky provozovat nešlo.

zdroj: tisková zpráva Nokia N-Gage

Profesionálové začali používat notebooky a ostatní přešli na specializované kapesní počítače ovládané perem. Přesto jsou kapesní počítače Hewlett Packard dodnes oblíbené mezi techniky, kteří oceňují jejich snadnou programovatelnost a použitelnost v terénu při sběru dat přes sériové rozhraní RS-232. Dodnes si můžete koupit inovovaný HP 200LX na UsedHandhelds.com za 299 USD! Ano, někdy opravdu návrháři nemůžou za to, že se trh změní a z vašeho výrobku se stane okrajový. Tento jev se opakuje stále, jeho poslední obětí je například BlackBerry, kterým s příchodem smartphonů vymizel trh pro profesionální komunikátory a nyní bojují o přežití. Uvádění výrobků na trh je i dnes stále těžké, napínavé a často závisí i na štěstí.